薪酬绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。
一、企业面临的薪酬绩效管理问题
1、没有建立起部门和个人的KPI
2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联
4、制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定要理顺思维”
5、目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%，实际上只有80%”
6、单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满
7 、缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分
8、绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做坏一个样”
9、考核流于形式
10、将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划－辅导－考核－反馈、结果运用的过程
11、公司缺乏绩效管理的基础－绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合
12、缺乏等级区分和比例控制
13、管理者缺乏绩效管理理念和技能
14、考核缺乏重点
15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通
16、考核低等级向新员工集中
二、错误认识
1、警惕“表格依赖症”。认为绩效管理等同于绩效考核，用简单的数字表格便可概括人的全部，导致企业管理激励性差，管理改革难以成功。
2、实施主体“角色错位”。忽略了绩效管理需要总经理、人力资源部经理、直线部门经理、员工共同参与，否则绩效管理将只见其“形”，不见其“实”。
3、绩效管理“包罗万象”。试图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴中，结果只是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题。
4、上级领导忽视沟通。企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台，忽视了从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈都需要上下级的充分沟通。
5、考评结果错误迭出。考评结果存在偏见和错误，主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面，易挫伤员工积极性。 [1]
三、解决方案
1、公司战略、业务流程、梳理
2、KPI指标体系设计 （KPI管理办法）
（1） KPI设计培训（平衡计分卡、KRA方法、职责－流程方法、价值树、关键驱动因素法）
（2）公司KRA和KPI确认
（3）部门级KPI设计（辅导）
（4）部门KPI评审会
（5）KPI管理表编写（指导）
（6）将部门KPI分解到职位，形成职位KPI
3、绩效管理制度/流程设计
（1）明确绩效管理目的、指导思想、管理原则
（2）建立/优化绩效管理组织（如成立绩效管理委员会等）
（3）设计/优化绩效管理流程
（4） 绩效管理各个阶段具体操作办法和注意事项
（5） 绩效管理委员会制度
（6） 高层述职管理制度
（7） 年终综合评议制度
4、绩效合同或绩效计划评估表辅导
5、绩效管理方案培训
6、绩效管理方案实施辅导
